Por definición, el e-Learning es el suministro de programas educacionales y sistemas de aprendizaje a través de medios electrónicos. El e-Learning se basa en el uso de una computadora u otro dispositivo electrónico (por ejemplo, un teléfono móvil) para proveer a las personas de material educativo. La educación a distancia creó las bases para el desarrollo del e-Learning, el cual viene a resolver algunas dificultades en cuanto a tiempos, sincronización de agendas, asistencia y viajes, problemas típicos de la educación tradicional.
CARACTERISTICAS:
Esta modalidad formativa a distancia a través de Internet o semipresencial (una parte de los procesos formativos se realizan de manera presencial), ha contribuido a que la formación llegue a un mayor número de personas. Entre las características más destacadas del e-Learning están:
Desaparecen las barreras espacio-temporales. Los estudiantes pueden realizar un curso en su casa o lugar de trabajo, estando accesibles los contenidos cualquier día a cualquier hora. Pudiendo de esta forma optimizar al máximo el tiempo dedicado a la formación.
Formación flexible. La diversidad de métodos y recursos empleados, facilita el que nos podamos adaptar a las características y necesidades de los estudiantes.
El alumno es el centro de los procesos de enseñanza-aprendizaje y participa de manera activa en la construcción de sus conocimientos, teniendo capacidad para decidir el itinerario formativo más acorde con sus intereses.
El profesor, pasa de ser un mero transmisor de contenidos a un tutor que orienta, guía, ayuda y facilita los procesos formativos.
Contenidos actualizados. Las novedades y recursos relacionados con el tema de estudio se pueden introducir de manera rápida en los contenidos, de forma que las enseñanzas estén totalmente actualizadas.
Comunicación constante entre los participantes, gracias a las herramientas que incorporan las plataformas e-Learning (foros, chat, correo-e, etc.).
Con las posibilidades que nos brinda la plataforma de e-Learning que la Universidad pone al servicio de toda su comunidad, la relación que se establece entre alumnos y entre profesor-alumno es fluida, generándose un verdadero ambiente de enseñanza-aprendizaje, compartiendo dudas, ideas, temas de interés, etc. y contribuyendo a paliar algunos de los inconvenientes de la enseñanza a distancia tradicional, como era el sentimiento de aislamiento y soledad que el alumno experimentaba a lo largo del proceso.
De esta forma, el CFP pretende ser un servicio universitario de excelencia, basándose en un compromiso de mejora continua, ofreciendo una formación de calidad, moderna, a distancia, actualizada, flexible y personalizada.
TIPOS.
Existen dos tipos de desarrollos de e-Learning:
Sincrónico.
Aprendizaje diferido (CBT - Computer Based Training, WBT - Web Based Training)Aprendizaje en línea, en tiempo real (IBT - Internet/Intranet Based Training) Asincrónico.
En un programa integral, ambas modalidades se pueden presentar combinadamente y es factible complementarlas con materiales impresos y reuniones presenciales.
Para ser realmente efectivo, el e-Learning debe contar con las siguientes características:
Diseño didáctico-pedagógico
Diseño participativo
Navegación intuitiva
Variedad de actividades de formación y de evaluación
Feedbacks formativos constantes
Seguimiento de los avances
Medición de resultados.
SIMULADORES:
Este tipo de herramienta permite reproducir el funcionamiento de un sistema, máquina o proceso donde las personas puedan aprender de una manera guiada y en un ambiente libre de riesgos.
VENTAJAS DEL E- LEARNING
Permite llegar a cualquier persona, en cualquier lugar y en cualquier momento, con una ventaja competitiva fundamental: la reducción de costos directos e indirectos en la capacitación (en un 40 y un 60% respecto de la capacitación presencial).
Brinda soluciones de formación inmediatas.
Es fácil de implementar, distribuir y administrar.
La formación queda disponible a cualquier hora y en cualquier lugar.
Es aplicable a cualquier área del conocimiento.
Facilita una mayor retención del aprendizaje.
Brinda formación constante: creatividad y actualización permanente.
Permite el aprendizaje autónomo con prácticas interactivas.
Incluye la gestión del conocimiento con evaluaciones antes y después del curso.
Permite la utilización de herramientas de seguimiento y control de la formación.
EMPRESAS QUE UTILIZAN E-LEARNING
FedEx.La empresa de transportes express se orientóhacia la formación en línea desde 2002 y en la actualidad el 26% del equipo de trabajo de FedEx Argentina utiliza este servicio. En todo el continente americano, casi 800 empleados de la empresa tomaron 4944 horas de alguno de los 773 cursos online disponibles en el último año, y los preferidos fueron los relacionados con las áreas de comunicación, ventas e informática. La Universidad Corporativa FedEx también ofrece formación para el desarrollo personal fuera del trabajo, bajo el sistema 24-7 (24 horas del día, 7 días a la semana). La filosofía de la empresa se basa en un círculo virtuoso: un personal capacitado dará un buen servicio a los clientes, contribuyendo así a generar más ganancias que puedan luego reinvertirse en los recursos humanos.
Chevrolet - General Motors. Desde 2004, la filial brasileña de una de las principales compañías de automoción del mundo utiliza el programa Pulsar Chevrolet para el entrenamiento a distancia de toda su red de concesionarios locales. El programa llega a 15 mil personas, incluyendo empleados de las áreas de ventas y servicios. La iniciativa tiene como objetivo principal centralizar la información de entrenamiento y tornarla disponible con una significativa reducción de costes. Se utiliza el Portal de Internet para realizar los cursos online en el horario que cada persona prefiera, además de proporcionar una opción de aulas virtuales con un instructor en tiempo real. Los beneficios más importantes que la empresa ha obtenido son la integración, debido a la posibilidad de acceso a las instancias de capacitación para todos los profesionales, y la velocidad de diseminación de la información.
Colgate: La compañía considera la educación y el entrenamiento como elementos fundamentales para cumplir con las necesidades corporativas y avanzar en el desarrollo personal de sus profesionales. Para lograr incrementar las habilidades de sus 36 mil empleados, la empresa ofrece más de 150 cursos en 25 idiomas diferentes que incluyen educación presencial en el aula, en el puesto de trabajo y a través de e-Learning. Los empleados pueden elegir entre una amplia variedad de cursos específicos para las necesidades de sus puestos, que van desde liderazgo, finanzas, recursos humanos, marketing e investigación, hasta ventas, salud y seguridad.
Telefónica. Telefónica utiliza el e-Learning como una herramienta estratégica para alinear a toda la organización hacia valores compartidos y contribuir al desarrollo de sus empleados. Desde 2005 hasta la actualidad, la empresa puso en marcha una variedad de proyectos tales como la iniciativa global Telefónica Learning Services (antes Educaterra), la creación del Portal de Formación, la localización de contenidos a los tres idiomas corporativos, el Aula Virtual como estrategia de b-Learning, la plataforma “a+ mobile”, entre otros. Los objetivos que el Grupo manifestó respecto al e-Learning son: homogeneizar las capacidades y competencias de los empleados del grupo, incrementar el uso integrado de los servicios del grupo relacionados con las nuevas tecnologías, mejorar la eficacia de los empleados mediante una oferta formativa amplia y de calidad, y flexibilizar el acceso a la formación. Por su parte, los empleados valoraron la disponibilidad de contenidos, el ahorro de tiempo en su desplazamiento y la adaptación de la formación a sus necesidades individuales.
Pfizer. La necesidad de la compañía farmacéutica era contar con un sistema de evaluación del desempeño para el personal agente de ventas. Para ello, recurrió a los servicios de una empresa de e-Learning local y optó por utilizar el recurso del Role Play.
Se realizaron filmaciones en las que un actor, que representaba al doctor o cliente, interactuaba con el representante de venta. Luego, los expertos se encargarían de calificar el desempeño en base a criterios prefijados. Los vídeos fueron cargados en una plataforma online, a la cual se podía acceder vía Internet desde cualquier lugar del mundo y a cualquier hora. La plataforma permitía no solo documentar la experiencia profesional acumulada, sino también servir como herramienta de capacitación para presentar habilidades reales de la venta del producto específico que interesa a la empresa.
Kodak. A partir del año 2001, la compañía de productos fotográficos se plegó al e-Learning para proporcionar formación a sus 80 mil empleados distribuidos en 150 países. Con una inversión del 40% del presupuesto anual destinado para formación a distancia, la iniciativa se valió de una plataforma online que ofrece cursos pensados para las necesidades específicas de los empleados, como el entrenamiento en el software de imágenes ERP de Kodak. El traslado de los sistemas de formación presencial a la modalidad online le permitió a la empresa mejorar la accesibilidad a la información de los trabajadores y disminuir los costes por la reducción de gastos en instructores, material y traslados en el largo plazo.
SMC es una poderosa herramienta que permite la entrega del producto correcto, en el lugar correcto en el momento adecuado y al precio correcto. A medida que Internet madurado hasta convertirse en una plataforma comercial viable, SCM evolucionado hasta convertirse en lo que ahora se conoce como e-SCM. Web basada en la oferta de sistemas de gestión de la cadena permitirá a las empresas a optimizar los procesos empresariales dentro y fuera de las paredes de su empresa.
e-SCM es una cadena de suministro de Internet habilitado en numerosos costos (administrativos, de gestión de trabajo, inventario.) se reducen significativamente. Esto se logra mediante el intercambio de información en tiempo real y la centralización de la comunicación eficaz entre los actores de negocio diferentes (proveedores, compradores, agentes de carga).
Estas ganancias son beneficiosos para todas las partes involucradas lo que significa que el e-SCM es bien recibido por todos y por lo tanto expandiendo rápidamente.
CARACTERÍSTICA E-SCM:
1. Cubre el flujo de bienes desde el proveedor a través del fabricante y el distribuidor, hasta el usuario final.
2. Es una técnica que mira todos los enlaces en la cadena desde los proveedores de la materia prima, pasando por varios niveles de fabricación hasta el almacenaje y distribución al consumidor final. En este sentido, la gestión del flujo de bienes a través de los elementos distintos en la cadena, logísticas y transporte son los vistos como las variables más importantes para ganar ventajas competitivas.
3. Requiere que todos los componentes de la cadena de suministro se encuentren informados adecuadamente. En SCM, el enlace y los flujos de información entre varios miembros de la cadena de suministro son críticos para el rendimiento global. En este sentido, junto a los bienes circula por la cadena un flujo de información.
4. Se da la integración de procesos clave de negocio desde el usuario final, a través de proveedores originales que proporcionan productos, servicios e información que añade valor para los clientes implicados, lográndose con esto la optimización de procesos. Seguidamente se explican las áreas de ejecución de la gestión de la cadena de suministro o SCM
TIPOS:
Hay dos tipos de programas para SCM. Los programas para planeación utilizan algoritmos avanzados para determinar la mejor manera de cumplir con una orden, mientras que los programas para ejecución efectúan un seguimiento al estado físico de la mercancía, la administración de los materiales y la información financiera para ambas partes. Algunas aplicaciones SCM están basadas en modelos de datos abiertos que permiten compartir información tanto al interior como al exterior de la empresa. El uso de información compartida brinda la posibilidad para mejorar la creación de productos, reducir los costos y permitirle a todos los miembros de la cadena de suministro manejar mejor los recursos actuales y planear las necesidades futuras.
Los mayores proveedores de soluciones SCM son SAP, i2Technologies, Ariba, Commerce One, Manugistics, Freemarkets y SunQuest.
Ejemplo:
PRODUCTOS DE CONSUMO - BIMBO
Actualmente Bimbo utiliza SAP APO para la Planificación, Producción y Reaprovisionamiento de productos de pastelería Martínez, tostados Ortiz y Bimbo, así como para productos secos (frutos secos, palitos, etc.). Así mismo todas las compañías del grupo: Bimbo España, Bimbo Martínez, Pimad y Catdes, gestionan los procesos de negocio transversales de planificación, producción y distribución a través de la solución de SAP.
MRP
DEFINICION:
Sistema para planear y programar los requerimientos de materiales en el tiempo para empezar a producir .
Nos proporciona informacion sobre las fechas limites para componentes las que psoteriormente se utilizaran , permitiendo asi calcualr lso requerimientos de capacidad detalalda para los cnetros de trabajo en el area de produccion.
EL SISTEMA MRP I ( PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES)
SISTEMA MRPII ( ES LA AMPLIACION DEL MRP I ; INVOLUCRA LA MANO DE OBRA , MATERIALES , EQUIPO Y LA CAPACIDAD DE PLANTA.)
CARACTERISTICAS:
Disminucion de inventarios.
Disminucion de los tiempos de espera en la producion y la entrega.
Entendemos como E-marketinga una serie de estrategias y técnicas, que se materializan en herramientas concretas y nos permiten actuar sobre el "ciber-mercado" para posicionar su marca y ayudar a que su negocio alcance los objetivos propuestos.
2. CARACTERISTICAS:
Administre Listas y Suscriptores
Nos encargaremos de administrar todas sus listas, filtrando emails rebotados y desuscripciones automáticamente. Utilice formularios en su sitio e importe fácilmente todos sus emails desde un archivo de texto o desde Excel.
Segmentar: Segmente su base de datos en todas las listas que quiera para poder dividirla acorde a distintos criterios (gustos, ubicación, etc.)
Sincronización: ¿Su base de clientes crece automáticamente en una base externa y desea extraer los mails de una tabla determinada automáticamente? Utilice nuestro sincronizador de bases de datos y evite tareas manuales.
Formularios: Permita a sus clientes suscribirse a través de su sitio y opcionalmente soliciteles la confirmación.
Datos adicionales: Incorpore nuevos datos a sus bases como nombres, apellidos, empresa, ubicación y todos los campos que usted quiera.
3. TIPOS .
Tipos de campaña viral
Pásalo: Un mensaje que alienta al usuario a pasarlo a otros. La forma más burda del mismo son las cadena de correo, que incluyen una petición al usuario a reenviar el mensaje. Son más efectivos los vídeoclips cortos con contenido humorístico, que la gente reenvía de forma espontánea. Muchos de ellos empiezan su vida como anuncios de TV, y circulan por Internet a través de boca a boca. La cantidad de gente que recibe el mensaje de esta forma suele ser mucho mayor que la de gente que vio el anuncio en su forma original.
Viral incentivado: se ofrece una recompensa por reenviar el mensaje o por dar la dirección de correo de alguien. Es una forma de incrementar las posibles direcciones de envío de forma drástica. Sin embargo, es mucho más efectivo cuando la oferta requiere que un tercero haga algo. La mayoría de concursos online ofrecen más posibilidades de ganar por cada dirección que se aporte de un tercero; pero cuando se requiere que dicho tercero participe para que el primero consiga esa posibilidad extra de ganar, la probabilidad de que se produzca dicha participación es mucho mayor.
Marketing encubierto: Un mensaje viral que se presenta como una página, actividad o noticia atractiva o inusual, sin referencias claras a poner un enlace o pasarlo. En el marketing encubierto no es inmediatamente aparente que se esté realizando una campaña de marketing. Se realiza un esfuerzo especial para que parezca que el descubrimiento es espontáneo e informal, para promover el comportamiento memético natural. "Pistas" en el mundo real, como grafitis que aparecen en ciudades con palabras clave virales, se usan de forma frecuente para impulsar a la gente a investigar el "misterio" mostrado. Esta puede ser la forma de marketing viral más difícil de identificar como tal, debido a la gran cantidad de contenido inusual e interesante que existe en Internet, especialmente porque las compañías intentan imitar el estilo y contenidos de sitios web amateurs y auténticos movimientos underground.
Clubes de fans o Asociaciones amigas: Suponen la traslación del fenómeno de "club de fans" de cantantes, actores o deportistas al mundo de las empresas o de alguno de sus productos. En esta estrategia algún usuario crea todo el entorno propio de un club de fans (pagina web, foro en internet, canal de microblogging, etc.) para comentar las promociones de la empresa/producto y atraer las críticas a la misma donde son "explicadas" y "justificadas". De esta forma se busca transmitir una imagen de que la información transmtida no proviene de la misma empresa (lo cual es especialmente valioso cuando se trata de justificar deficiencias en la empresa o explicar las condiciones ocultas en las campañas promocionales) sino de usuarios de la misma. Además, al atraer a personas a las que podría no llegar el mensaje publicitario (o darle menor credibilidad por venir de la empresa) se produce el efecto amplificador de otras estrategias de márketing viral. En algunos casos se lleva a cabo por personas ajenas a la empresa, a las que ésta recompensa de forma directa o con promociones especiales y en otros por el mismo entorno de la empresa. Suele cuidarse mucho que no se puedan conocer los vínculos entre los "clubes de seguidores" y la propia empresa.
Marketing del rumor: se entiende como tal a anuncios, noticias o mensajes que rozan los límites de lo apropiado o de buen gusto. La discusión de la controversia resultante genera publicidad en forma de rumores y boca a boca. Por ejemplo, antes de la comercialización de una película algunas estrellas de cine de Hollywood se casan, se divorcian, son arrestadas o se ven envueltas en alguna controversia que desvía la atención hacia ellas. Un supuesto ejemplo sería la campaña pública sobre el dudoso lío amoroso entre Tom Cruise y Katie Holmes que se propagó justo antes de que ambos acabaran una película.[1]
Base de datos gestionada por el usuario: Los usuarios crean y gestionan sus propias listas de contactos usando una base de datos ofrecida por un servicio online. Al invitar a otros miembros a participar en su comunidad, los usuarios están creando una cadena de contactos viral y autorreplicada que crece de forma natural y alienta a otros a registrarse. Ejemplos de servicios semejantes incluyen servicios de empresas de contactos como eCrush, servicios de contactos empresariales como Plaxo, y otras bases de datos sociales como Evite y Classmates.com.
Email Marketing. Claves de éxito.
El email marketing es una herramienta que nos permite obtener resultados que nos permitan saber que tan funcional resultó su aplicación; no obstante, si hacemos un adecuado manejo de los elementos de dicha herramienta, podemos estar seguros que los resultados serán siempre favorables.
Algunas de las claves de éxito de las campañas de email marketing son las siguientes:
Asunto:
Tiene vital importancia pues de esta frase depende si el correo es leído o no por el suscriptor, debe ser claro, conciso y atractivo.
Cuerpo del mensaje:
La información debe ser realmente valiosa para el público y debe llamar a que el suscriptor realice una acción sobre ese mensaje. Atrás del mensaje debe haber una landing page para que realice una acción de compra, suscripción a un evento, etc.
Fecha y hora de envío:
Tanto el día de la semana como el horario en que se enviarán las Newsletters es sumamente importante, el viernes o el lunes por la mañana son los días menos indicados.
Atención al cliente:
Hay que estar organizados y preparados para responder a las consultas que surjan después del envío de una Newsletter.
El email marketing es sin duda una excelente opción para aquellos profesionales, emprendedores y empresas que requieren establecer, mantener o reforzar la comunicación con sus clientes y contactos, posicionando sus productos y servicios.
Una adecuada campaña ofrece grandes beneficios con una baja inversión de tiempo y dinero.
Vale, puedes pensar, CoCa-Cola es muy grande, ya está muy bien posicionada en el mercado, haga lo que haga va a tener éxito. Si, todo lo que tu quieras, pero hasta llegar ahí ha tenido que labrárselo, nadie le ha regalado nada, y mantenerse en la cima es un grado. Así que no está mal que aprendamos de su estrategia de Marketing en Redes Sociales.
Para empezar Coca-Cola utiliza de forma exquisita Facebook. Coca-Cola se preocupa mucho de la comunicación social, para ello utiliza fotos en blogs, comparte archivos de todo tipo, tweets, música, ocio, etc…. También utiliza aplicaciones de las Redes Sociales para promocionar su marca y alcanzar gran éxito. Visita el Facebook de Coca-Cola y el Twitter de Coca-Cola. No le quietes ojo, introdúcete y analízalo, si no tienes recursos ni conocimientos, siempre puedes aprender mucho y hacer algo parecido. No olvides que nunca puedes influenciar a la gente si tu antes no eres una persona influenciable.
Datos de interés uso de Coca-Cola del Marketing Social Media:
Ahora, ellos se encuentran trabajando en posicionarse de manera positiva nuevamente, por lo que han tenido que recurrir a varios métodos. Y uno de ellos ha sido el Twitter, por lo que han abierto una cuenta recientemente para mejorar su imagen corporativa. De esta manera, pretende escuchar a sus consumidores.
Para ello, dirígete a http://toyotaconversations.com/, en donde han implementado una red social que recogerá todas las opiniones de los usuarios, fotografías y más. De esta manera, esperan conocer que es exactamente lo que el consumidor piensa de ellos y poder reaccionar en consecuencia. Veamos cómo le va con esta herramienta.
En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compañía, y muestran el ''pasado'' de la misma.
El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse ''cierres'' que aseguren la completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como ''conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor''.
Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como las ganancias, rendimiento económico, desarrollo de la compañía y rentabilidad de la misma.
Valor Económico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de Operación, Ingresos, Rotación de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
* Índice de liquidez.
* Índice de endeudamiento.
* Índice DuPont.
* índice de rendimiento del capital invertido.
2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE:
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos en una [[propuesta de valor]], para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice está enfocada a la parte más importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningún tipo de mercado. Por consiguiente, se deberán cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, función, imagen y relación. Cabe mencionar que todas las perspectivas están unidas entre sí, esto significa que para cubrir las expectativas de los accionistas también se debe cubrir las de los consumidores para que compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta perspectiva son: Satisfacción de Clientes, Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporación y retención de clientes.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC).
3. PERSPECTIVAS DEL PROCESO:
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
* Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
* Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.
* Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.
* Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y [[Responsabilidad Social Corporativa]].
4. PERSPECTIVA DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y EL APRENDIZAJE:
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
* Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros.
* Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros.
5. CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE MANDO:
En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.
El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores.
Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los cuadros de mando:
# La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.
EMPRESAS QUE USAN BSC EN EL PERU:
ENTIDADES PRIVADAS
- BALANCED SCORED CARD NESTLE PERU
- MICROSOFT PERU S.R.L.
- IBM DEL PERU S A C
- SAP ANDINA Y DEL CARIBE C.A.SUC.DEL PERU
- COMPUVENTAS E.I.R.L.
- ADEXUS PERU SA
- GMD S A
- GRUPO UPGRADE S.A.C.
- SYNAPSIS PERU S.R.L.
- CORPORACION SLIN SAC
ENTIDADES PUBLICAS
- OSINERG
Oficina Supervisora de Inversiones en Energía, esta encargada de la supervisión y fiscalización, según lo dispuesto por la ley N° 26734 de Perú, normas modificatorias y reglamentarias.
- SUNAT
La Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT) es una entidad de la administración pública peruana adscrita funcionalmente al Ministerio de Economía y Finanzas, que mantiene autonomía económica, administrativa, financiera, funcional y técnica.
Su principal función es la administración, fiscalización y recaudación de los tributos internos cuyo sujeto tributario activo es el gobierno central peruano. Adicionalmente y desde la absorción de la Superintendencia Nacional de Aduanas - ADUANAS, también se encarga de la administración y recaudación de los tributos aduaneros que percibe el estado peruano.
GRUPO KAIZEN
IntegraciÓn ISO 9000 y Balanced ScoreCard
Algunos consideran que el BSC e ISO 9000, son dos temas excluyentes y que no hay forma de combinarlos para lograr un resultado exitoso. Nosotros mantenemos el argumento que todas las técnicas pasadas y las futuras que se desarrollen, se integran en el mediano o en el largo plazo, pues una empresa no puede obviar los elementos básicos que caracterizan una determinada técnica y utilizarla en el momento que la empresa lo requiera. Es cierto para Calidad Total, para Reingeniería, para ISO 9000, para el EVA, para el ABM e igualmente para el Balanced Scorecard.
Recientemente visitamos una empresa certificada bajo ISO 9000, la cual utilizó el BSC como una forma de medir la gestión de su sistema de calidad. Este ejemplo demuestra que ambos sistemas son complementarios en muchos aspectos. Tan solo el desconocimiento de una u otra técnica sería la justificación para descartar una de ellas. Es recomendable que los auditores que certifican los sistemas de calidad, conozcan a profundidad como funciona el BSC, y puedan tomar evidencia de que la eficacia tanto en la satisfacción del cliente, como en lograr resultados financieros positivos para la organización. Un sistema de gestión de la calidad tiene sentido si contribuye a la estrategia de la empresa. Por otra parte al implementar el BSC, se deben considerar dentro de sus iniciativas estratégicas la implementación de un sistema de Calidad para la consolidación de sus procesos o bien un sistema de gestión ambiental, si consideran la perspectiva de la comunidad.
La empresa de nuestro ejemplo está dedicada a la comercialización de productos y servicios en diferentes áreas. Dio un primer paso incursionando en los elementos que propone el Sistema de Gestión de la Calidad, bajo la normativa ISO 9001:2000, con una gran diferencia, los objetivos trazados no solo buscaban como fin ultimo la certificación, sino otra serie de temas dentro de los cuales destacamos:
• Ordenamiento de la empresa
• Agilizar el proceso de inducción del personal
• Poder replicar su sistema en nuevas sucursales
Con esta visión en mente, trabajaron con gran dedicación en alcanzar su propósito. En el primer objetivo incluyó no solo un sistema de calidad de aquellos procesos relacionados con su servicio, sino que también abarcó las áreas de contabilidad y finanzas, algo que muy pocas empresas certificadas han hecho.
El proceso de inducción va más allá de lo tradicional en nuestras empresas, realmente es una inmersión en la organización, lo cual incluye los productos, los servicios, los procedimientos, etc. La facilidad para replicar la organización los ha llevado a abrir varias sucursales inclusive fuera de Costa Rica.
Dentro de su macro-proceso estableció una serie de flujos principales. El flujo del dinero, el flujo del producto, el flujo del servicio, el flujo de ventas y la Gestión de Recursos. Para cada uno de ellos se establecieron un conjunto de indicadores para determinar su eficacia, lo cual se relacionó con las cláusulas de la norma ISO 9001:2000.
En este particular podemos identificar su integración con el BSC, pues cada uno de los flujos establecidos tal y como se agruparon, equivale a cada una de las perspectivas que plantea esta metodología. El flujo del dinero no es otro que la perspectiva financiera, cuyos indicadores normalmente incluye % de utilidad, ROI, días cobro, etc.
El flujo del producto y el flujo de servicios están relacionados con la perspectiva de procesos internos, la cual tiene como indicadores el porcentaje de precisión de inventarios, su rotación, velocidad de entrega, tiempo de respuesta, equipos en espera etc. El flujo de ventas equivale a la perspectiva del cliente, de ahí que sus indicadores más destacados sean Volumen de ventas, Efectividad de cartera, velocidad de entrega, auditorias de servicio, quejas.
La gestión de recursos es la alternativa a la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento también conocida como Innovación y Desarrollo. Dentro de esta perspectiva encontramos la gestión de recursos humanos, infraestructura, gestión de calidad, etc. Como indicadores presentan el % de rotación, la eficiencia del RRHH, el % de SAC y SAP cerradas, etc.
Si bien no podríamos afirmar que su mapa de procesos equivale al mapa estratégico, si se pudo comprobar que se busca operativizar la estrategia planteada desde su visión, su política de calidad y sus objetivos, lo que vendría a ser una forma de establecer la hipótesis que sugiere el BSC. Aunque no hay un planteamiento que establezca directamente la relación causa efecto entre objetivos e indicadores, si hay una muy buena aproximación a lo que el BSC propone y lo más importante, es que su sistema les funciona y da un gran aporte a toda la organización y a su estrategia.
Al sistema se le da seguimiento mediante un conjunto de indicadores tipo semáforo para los diferentes niveles de desempeño de los procesos, el cual está ligado a las bonificaciones que la empresa distribuye entre su personal. La calidad paga.
Logrados los objetivos primarios procedieron a integrar esta herramienta con el CRM (Administración de la relación con los Clientes), como una iniciativa que contribuye estratégicamente a la perspectiva de clientes. ( flujo de ventas).
Aunque en el BSC no plantea dentro de su metodología el círculo de mejora continua, se retoma el principio que proviene de la Calidad Total: Planear (Definir Estrategia, Objetivos, Indicadores, Metas e iniciativas), Hacer (Desarrollar las iniciativas, ejecutar los procesos). Verifica el cumplimiento de los objetivos, la veracidad de los indicadores y la efectividad de las iniciativas, con el desarrollo de un proceso de auditoría interna de forma programada y sistemática y Actúa, proponiendo objetivos, metas e iniciativas cada vez, mucho más ambiciosas, en lo que se conoce como la Revisión por la Dirección. Estos dos últimos elementos dan seguridad a la implementación exitosa del BSC y evaluar si éste es adecuado a la organización, a su estrategia y al entorno.
Cuando la empresa llegó a esta etapa y sentía que se estaban haciendo bien las cosas, llamó a un certificador, para que diera fe de que tenían un sistema maduro, implementado y controlado, y en constante mejora. Por supuesto obtuvieron la certificación.
