Balanced Scorecard

1. PERSPECTIVA FINANCIERA:

En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compañía, y muestran el ''pasado'' de la misma.

El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse ''cierres'' que aseguren la completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como ''conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor''.

Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se enfoca a los requerimientos de  crear valor para el accionista como las ganancias, rendimiento económico, desarrollo de la compañía y rentabilidad de la misma.           
                                                   

Valor Económico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de Operación, Ingresos, Rotación de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva.

Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

* Índice de liquidez.
* Índice de endeudamiento.
* Índice DuPont.
* índice de rendimiento del capital invertido.

2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE:

Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos en una [[propuesta de valor]], para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.

La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice  está enfocada a la parte más importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningún tipo de mercado. Por consiguiente, se deberán cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, función, imagen y relación. Cabe mencionar que todas las perspectivas están unidas entre sí, esto significa que para cubrir las expectativas de los  accionistas también se debe cubrir las de los consumidores para que compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta perspectiva son: Satisfacción de Clientes, Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporación y retención de clientes.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.

Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC).

3. PERSPECTIVAS DEL PROCESO:

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

* Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

* Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.

* Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.

* Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y [[Responsabilidad Social Corporativa]].

4. PERSPECTIVA DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y EL APRENDIZAJE:

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

* Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros.

* Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros.

5. CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE MANDO:

En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.

El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.

A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.

Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores.

Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los cuadros de mando:

# La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.

EMPRESAS QUE USAN BSC EN EL PERU:

ENTIDADES PRIVADAS

- BALANCED SCORED CARD NESTLE PERU
- MICROSOFT PERU S.R.L.
- IBM DEL PERU S A C
- SAP ANDINA Y DEL CARIBE C.A.SUC.DEL PERU
- COMPUVENTAS E.I.R.L.
- ADEXUS PERU SA
- GMD S A
- GRUPO UPGRADE S.A.C.
- SYNAPSIS PERU S.R.L.
- CORPORACION SLIN SAC

ENTIDADES PUBLICAS

- OSINERG

Oficina Supervisora de Inversiones en Energía, esta encargada de la supervisión y fiscalización, según lo dispuesto por la ley N° 26734 de Perú, normas modificatorias y reglamentarias.

- SUNAT

La Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT) es una entidad de la administración pública peruana adscrita funcionalmente al Ministerio de Economía y Finanzas, que mantiene autonomía económica, administrativa, financiera, funcional y técnica.

Su principal función es la administración, fiscalización y recaudación de los tributos internos cuyo sujeto tributario activo es el gobierno central peruano. Adicionalmente y desde la absorción de la Superintendencia Nacional de Aduanas - ADUANAS, también se encarga de la administración y recaudación de los tributos aduaneros que percibe el estado peruano.

GRUPO KAIZEN

IntegraciÓn ISO 9000 y Balanced ScoreCard

Algunos consideran que el BSC e ISO 9000, son dos temas excluyentes y que no hay forma de combinarlos para lograr un resultado exitoso. Nosotros mantenemos el argumento que todas las técnicas pasadas y las futuras que se desarrollen, se integran en el mediano o en el largo plazo, pues una empresa no puede obviar los elementos básicos que caracterizan una determinada técnica y utilizarla en el momento que la empresa lo requiera. Es cierto para Calidad Total, para Reingeniería, para ISO 9000, para el EVA, para el ABM e igualmente para el Balanced Scorecard.

Recientemente visitamos una empresa certificada bajo ISO 9000, la cual utilizó el BSC como una forma de medir la gestión de su sistema de calidad. Este ejemplo demuestra que ambos sistemas son complementarios en muchos aspectos. Tan solo el desconocimiento de una u otra técnica sería la justificación para descartar una de ellas. Es recomendable que los auditores que certifican los sistemas de calidad, conozcan a profundidad como funciona el BSC, y puedan tomar evidencia de que la eficacia tanto en la satisfacción del cliente, como en lograr resultados financieros positivos para la organización. Un sistema de gestión de la calidad tiene sentido si contribuye a la estrategia de la empresa. Por otra parte al implementar el BSC, se deben considerar dentro de sus iniciativas estratégicas la implementación de un sistema de Calidad para la consolidación de sus procesos o bien un sistema de gestión ambiental, si consideran la perspectiva de la comunidad.

La empresa de nuestro ejemplo está dedicada a la comercialización de productos y servicios en diferentes áreas. Dio un primer paso incursionando en los elementos que propone el Sistema de Gestión de la Calidad, bajo la normativa ISO 9001:2000, con una gran diferencia, los objetivos trazados no solo buscaban como fin ultimo la certificación, sino otra serie de temas dentro de los cuales destacamos:

• Ordenamiento de la empresa
• Agilizar el proceso de inducción del personal
• Poder replicar su sistema en nuevas sucursales

Con esta visión en mente, trabajaron con gran dedicación en alcanzar su propósito. En el primer objetivo incluyó no solo un sistema de calidad de aquellos procesos relacionados con su servicio, sino que también abarcó las áreas de contabilidad y finanzas, algo que muy pocas empresas certificadas han hecho.

El proceso de inducción va más allá de lo tradicional en nuestras empresas, realmente es una inmersión en la organización, lo cual incluye los productos, los servicios, los procedimientos, etc. La facilidad para replicar la organización los ha llevado a abrir varias sucursales inclusive fuera de Costa Rica.

Dentro de su macro-proceso estableció una serie de flujos principales. El flujo del dinero, el flujo del producto, el flujo del servicio, el flujo de ventas y la Gestión de Recursos. Para cada uno de ellos se establecieron un conjunto de indicadores para determinar su eficacia, lo cual se relacionó con las cláusulas de la norma ISO 9001:2000.

En este particular podemos identificar su integración con el BSC, pues cada uno de los flujos establecidos tal y como se agruparon, equivale a cada una de las perspectivas que plantea esta metodología. El flujo del dinero no es otro que la perspectiva financiera, cuyos indicadores normalmente incluye % de utilidad, ROI, días cobro, etc.

El flujo del producto y el flujo de servicios están relacionados con la perspectiva de procesos internos, la cual tiene como indicadores el porcentaje de precisión de inventarios, su rotación, velocidad de entrega, tiempo de respuesta, equipos en espera etc. El flujo de ventas equivale a la perspectiva del cliente, de ahí que sus indicadores más destacados sean Volumen de ventas, Efectividad de cartera, velocidad de entrega, auditorias de servicio, quejas.

La gestión de recursos es la alternativa a la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento también conocida como Innovación y Desarrollo. Dentro de esta perspectiva encontramos la gestión de recursos humanos, infraestructura, gestión de calidad, etc. Como indicadores presentan el % de rotación, la eficiencia del RRHH, el % de SAC y SAP cerradas, etc.

Si bien no podríamos afirmar que su mapa de procesos equivale al mapa estratégico, si se pudo comprobar que se busca operativizar la estrategia planteada desde su visión, su política de calidad y sus objetivos, lo que vendría a ser una forma de establecer la hipótesis que sugiere el BSC. Aunque no hay un planteamiento que establezca directamente la relación causa efecto entre objetivos e indicadores, si hay una muy buena aproximación a lo que el BSC propone y lo más importante, es que su sistema les funciona y da un gran aporte a toda la organización y a su estrategia.

Al sistema se le da seguimiento mediante un conjunto de indicadores tipo semáforo para los diferentes niveles de desempeño de los procesos, el cual está ligado a las bonificaciones que la empresa distribuye entre su personal. La calidad paga.

Logrados los objetivos primarios procedieron a integrar esta herramienta con el CRM (Administración de la relación con los Clientes), como una iniciativa que contribuye estratégicamente a la perspectiva de clientes. ( flujo de ventas).

Aunque en el BSC no plantea dentro de su metodología el círculo de mejora continua, se retoma el principio que proviene de la Calidad Total: Planear (Definir Estrategia, Objetivos, Indicadores, Metas e iniciativas), Hacer (Desarrollar las iniciativas, ejecutar los procesos). Verifica el cumplimiento de los objetivos, la veracidad de los indicadores y la efectividad de las iniciativas, con el desarrollo de un proceso de auditoría interna de forma programada y sistemática y Actúa, proponiendo objetivos, metas e iniciativas cada vez, mucho más ambiciosas, en lo que se conoce como la Revisión por la Dirección. Estos dos últimos elementos dan seguridad a la implementación exitosa del BSC y evaluar si éste es adecuado a la organización, a su estrategia y al entorno.

Cuando la empresa llegó a esta etapa y sentía que se estaban haciendo bien las cosas, llamó a un certificador, para que diera fe de que tenían un sistema maduro, implementado y controlado, y en constante mejora. Por supuesto obtuvieron la certificación.

REFERENCIA:

Escrito para el Grupo Kaizen S.A. por Gilberto Quesada, Mayo 2004. gilbertoquesada@grupokaizen.com

REFERENCIAS:

•  http://www.ee-iese.com/81/81pdf/afondo4.pdf